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案例4:多重管理下如何開展有效的變更管理?

2019-06-14 12:39682

作者:項目經理訓練營

案例項目背景

一家中國、歐洲合資的汽車零部件公司,中方公司控股,為汽車主機廠提供系統總成產品。

項目A的目標是為客戶準時交付系統總成。該項目有兩家客戶,歐洲有一家客戶,中國有一家客戶,兩家客戶也是歐洲母公司和中國合資公司的關系,主要由歐洲母公司負責主要的開發工作。

該總成由120個子零部件組成,且該系統總成產品的技術成熟度不高,沒有平臺產品可供參考,開發難度大。主要產品開發團隊在歐洲(歐洲母公司),主要的采購、供應商質量保證及生產團隊等在中國(合資公司),相當于歐洲有一個項目團隊,中國有一個項目團隊,兩個團隊協同完成該項目;此外,歐洲有一個項目經理,中國合資公司也有一個項目經理,且歐洲項目經理權力大于中國合資公司項目經理。

目前項目A處于設計凍結和下級供應商定點及模具開模的關鍵節點。雖然產品的設計方案并沒有經過完整充分的驗證,但是迫于進度的壓力,項目組決定凍結目前的設計方案,啟動下級供應商的定點和子零部件的模具開模工作,即產品驗證試驗與子零部件供應商定點及模具開模并行進行。

歐洲團隊有一個更改管理系統,涵蓋了更改需求提出、更改評估、更改批準、更改實施等環節,而中方沒有。

案例項目存在的問題

1、由于設計成熟度不高,即使設計已經凍結,但是子零部件的技術方案變更頻發。下級供應商剛要開始啟動模具的制作,變更就發生了。如果持續等待變更,進度來不及;如果不管變更,后續出現模具報廢的可能,項目將陷入兩難的境地;

2、由于變更頻發,整個項目的材料成本不受控;

3、歐洲團隊與中方團隊并沒有公用的變更管理系統,導致有些變更信息不能及時由歐洲傳遞到中國,有些變更的決定在沒有參考中方團隊評估結果的情況下就被執行了。會出現中方采購在使用舊版圖紙讓下級供應商進行模具制作。

案例項目需解決的問題

在這種情景下,如何在材料成本受控的情況下按時順利完成下級供應商定點工作?

案例補充

1、首先,歐洲這個公司是一個比較成熟的企業,各種系統和流程比較成熟。合資公司成立的時間不長,還沒有相應的流程和系統。因為主要的研發工作,包括研發的輸出結果都在歐洲完成,因此合資公司要通過歐洲系統才能實施變更(獲得更新的圖紙,技術文件等)。目前變更信息共享的方式:只是通過郵件和周例會的形式,對接人比較多,且信息傳遞不及時。

2、中方評估變更主要有3方面:

1)雖然主要研發工作在歐洲,但是中方也有開發人員參與,也會提出一些優化方案;

2)生產線的設計團隊在中方,變更會對產線方案產生影響,因此需要評估;

3)主要的采購及供應商質量團隊在中方,下級供應商端的對變更的評估信息需要中方與供應商溝通并傳遞到整個團隊。

3、項目控制委員會:通常是歐洲的項目團隊先會向歐洲的評審委員會匯報項目狀態,然后再向合資公司的評審委員會匯報。委員會構成:合資公司的總副經理,歐洲的項目總監及技術總監等四人組成。委員會權限:負責整體項目狀態控制,同時控制重大變更。確認該項目是否具備相應的成熟度往下一個里程碑走,并提供相應的資源支持。

4、變更的決策:在歐洲,歐洲的項目經理會跟Team溝通后,自己做變更的最終的決策。但是在合資公司,目前沒有明確的流程規定,項目經理沒有這么大的權力,由領導層做決策(變更控制委員會)。目前所有的技術變更都是批準的狀態,還沒有被拒絕的情況出現。

案例應對措施回顧

針對問題1的應對措施:

整個團隊對每個零件從技術成熟度(試驗完成情況,供應商反饋等)、質保、生產工藝等幾個角度形成成熟度的綜合評估。把成熟度分成幾個等級,根據成熟度分批次進行供應商的定點和模具啟動。決定定點和啟動模具的部分立即執行,如果后續出現變更再走變更流程,從而保證Timing。

( 注:成熟度大體的邏輯就是每個部門打分,每個部門的權重不一樣,工程部門的驗證完成情況比重最大。成熟度是給項目控制委員會匯報過的,領導批準的。)

針對問題2的應對措施:

每兩周,根據變更的情況和零件定點的情況梳理材料成本,并向項目控制委員會匯報,從而控制材料成本。

(注:該委員會對單體和整體的費用都進行控制,但存在雙重項目管理的弊端。兩個團隊并行工作會存在一定的問題,計劃進一步明確雙方的職責劃分。對于變更管理,后續的計劃是大家利用一個系統,實現整體的項目變更控制。)

針對問題3的應對措施:

歐洲團隊派一個人常駐在中國合資公司的同事,該同事有歐洲的系統權限,并作為歐洲團隊與中國團隊數據傳輸和更改管理的樞紐,即:中國團隊可以通過他及時獲得歐洲的變更通知,并把中國團隊的評估結果通過他及時反饋給歐洲團隊;同時,中國團隊可以通過他可以及時獲得最新的SOR(Specification of Request)、Drawings 等技術資料。為了變更的及時性,變更的決策主要還是由歐洲的團隊或者說歐洲的項目經理做決定。

嘉賓總結

類似的案例在合資項目、合資企業和當前快速迅捷、復雜項目環境下還是比較常見的。這個案例感覺更像是個項目集,而且是雙頭管理、跨文化、跨部門的項目集管理。

項目本身又牽涉未成型的新品研究,變更管理的復雜多變程度可想而知。

第一,針對這種局面,案例應對措施中顯示合資公司已經認識到情況的嚴重性并采取了一些措施。個人建議,項目管理委員會成立之后,也許還可以視情況發展看是否需要設立、任命項目總經理,把責任、界面理的更清楚些。

第二,變更管控方面,除了內部已經采取的措施之外,對外部供應商相關聯的變更管控也可以整合到項目整體變更管理控制體系中。這個整體變更管理控制體系建立運行起來后,不妨在變更的預判、提前介入上多放些精力。

第三,如果有必要,可以通過專題的周例會、管理委員會的雙周會加強對復雜、重要變更的管控。

第四,項目管理委員會中建議添加商務、法務、財務人員進去。其中,財務人員是要針對費控的,對項目推動可能會有“反”作用,但這有利于增加變更管理控制的各方面平衡,因為過度合意是變更控制和項目管理的一大忌。

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